Las 5 fuerzas de Porter[i] son esencialmente un gran concepto de los negocios por medio del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia, cualquiera que sea el giro de la empresa. Según Porter, si no se cuenta con un plan perfectamente elaborado, no se puede sobrevivir en el mundo de los negocios de ninguna forma; lo que hace que el desarrollo de una estrategia competente no solamente sea un mecanismo de supervivencia (…)[ii]
¿Y todo lo anterior sobre fuerzas, estrategias, negocios, para qué? Pues para poner en contexto las barreras o todo lo contrario, las ventajas competitivas que nos pueden favorecer o entorpecer nuestra entrada en un mercado.
Fuente: 5fuerzasdeporter.com
En mayo del año 1999 empezó a operar en España ING Direct. Se presentaban como «banca directa»[iii], no querían ser solo vistos como banca online, o banca por Internet.
La operativa se realizaba solo por teléfono y a través de un café en Las Rozas. Un año más tarde se introdujo en canal de Internet transaccional y también se abrieron los cafés bancarios de la calle Ortega y Gasset, en Madrid y de la Diagonal, en Barcelona.[iv] Con un solo producto, una cuenta de ahorro llamada cuenta naranja, remunerada al 3,10% TAE, sin intereses, ni comisiones y con total liquidez. Años más tarde, la entidad lanzó fondos naranja, planes de pensiones, cuenta nómina; hipotecas y, más recientemente, seguros de vida.
La tecnologia tal como la conocemos hoy, 18 años despues de comenzar a operar no tiene nada que ver, incluso el cliente tampoco tiene porque ser el mismo.
Por ello la implantación de un banco que no tenía oficinas físicas, que solo podías operar primero a través de teléfono y a posteriori en web y con una cuenta asociada de otro banco, no fue fácil.
Nuestro refranero popular nos sirve para poner en contexto el siguiente paso estratégico que tuvo que asumir el banco si querían cumplir sus objetivos de penetración en un mercado nuevo.
«Cuando no puedes con tu enemigo únete a el»
Desde finales de 2010, el banco lanzó un proyecto de apertura de oficinas propias, actualmente cuenta con 28 oficinas repartidas por las principales ciudades españolas.[v]
El despegue fue lento, costoso, no se conseguía la capilaridad deseada, hubo que hacer cambios en estrategias, equipo humano, grandes esfuerzos en marketing online y offline. Había una gran presión competitiva y había una guerra abierta para la captura de pasivo.
Esa guerra fratricida por la captación de capital fue una de las primeras ventajas competitivas que podemos observar en el despliegue de ING Direct en España. Al incrementarse la oferta, se incrementó el mercado y dio fortaleza al modelo de negocio.
Los analistas eran escépticos ante el futuro del banco naranja; por un lado, ya había habido una experiencia, protagonizada por Argentaria[vi], que pretendió hacer banca directa y no obtuvo los resultados esperados, y por otro lado, los bancos extranjeros no lo tenían fácil en el mercado español. Los que habían intentado entrar lo habían hecho comprando redes de oficinas y habían fracasado (…)[vii]
ING Direct tuvo varias barreras competitivas que supo ir sorteando la falta de una red de oficinas, con el consiguiente cara a cara que tanto va con la idiosincrasia hispana, el desconocimiento de la marca, la inexistencia de una red de cajeros automáticos, la necesidad de tener asociada tu cuenta a otra entidad (en su campaña publicitaria se presentaban como «Tu otro banco»[viii]), entre otros frenos.
Pero el tiempo, la persistencia, la adaptabilidad y la agilidad les han ido facilitando el camino. En contra de lo que dicen algunos de «trabajar sobre las fortalezas», ING Direct «trabajo sobre las debilidades» ¿qué no tengo una red de cajeros donde mis clientes puedan disponer de dinero en efectivo como lo tienen el resto de bancos? pues firmamos acuerdo con el grupo Banco Popular y los clientes pueden disponer de efectivo sin que se les repercuta la comisión correspondiente por sacar dinero en cajeros no pertenecientes a la red.
Pero sigamos dando pasos y migrando las debilidades en fortalezas ¿Qué nuestros clientes cada vez menos quieren usar las tarjetas y más los smartphone? Nueva disrupción a escena Twyp App.
Con Twyp App atacan dos nuevos nichos los pagos que se producen gracias a la economía colaborativa, puedes enviar y recibir dinero a tus amigos de móvil a móvil, totalmente gratis. Y es para todos, sean del banco que sean. Por ejemplo cuando compartimos coche, estancia, una comida, etc.
Fuente: ingdirect.es
Y un segundo nicho es el poder disponer de dinero o realizar pagos a través del smartphone. Podemos disponer de efectivo en más de 3.500 puntos como pueden ser los supermercados Dia, la red de gasolineras Shell o Galp, entre otros establecimiento.
No siempre podemos convertir las barreras competitivas en ventajas competitivas, en eso estamos de acuerdo, pero la lectura que pretendemos hacer con este artículo es alentar a trabajar siempre manera ágil, enfocados al mercado, siendo disruptivos, leyendo pronto los cambios-tendencias que se avecinan en nuestro sector de actividad, o en otros y cómo pueden afectarnos, no dejando de pensar en la cuenta de resultados de cliente.
Hemos elegido hablar del caso ING Direct pero podríamos haber escogido otro, lo importante es la enseñanza que podamos sacar. Como directivos, como emprendedores, o como personas de a pie, debemos de levantarnos siempre con ganas de aprender, superarnos, mejorar nuestra manera de presentarnos al mercado.
«Daría con gusto una mitad de la ciencia que sobra por adquirir una pequeña parte de la experiencia que me falta»
Flores
Autor: Javier Pérez Caro. @JavierPerezCaro
Consultor de Management, Profesor, Speaker, Mentor de Startups en @OpenFuture_And (#ElCubo, #LaFarola y #ElCable), @knowsquare_es, #SmartAgro, Blogger…
[i] Michael Eugene Porter ostenta la cátedra Bishop William Lawrence en la Escuela de Negocios Harvard (HBS) y dirige el Institute for Strategy and Competitiveness de la misma escuela de negocios.1 Es una autoridad globalmente reconocida en temas de estrategia de empresa, consultoría, desarrollo económico de naciones y regiones, y aplicación de la competitividad empresarial a la solución de problemas sociales, de medio ambiente y de salud.
